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kpi是什么意思_kpi绩效考核是什么意思

发布时间:2018-09-05浏览: 2480

说起kpi是什么意思这个东西,其实,很多职场的小伙伴们都不理解的,特别从来都没有听说过的朋友,那更是一头雾水啦。其实,我第一次听到有一位好友说kpi时,我也是不懂的啥,后来网上查看了很多资料才知道的啥。那么kpi是什么意思呢?kpi绩效考核是什么意思啊?这些问题太多太多啦,大家也不用嘲笑,但是这确实是关系到你的工作表现和报仇的,下面跟牛求艺小编一起来了解一下吧。
kpi是什么意思_kpi绩效考核是什么意思啊
 
概述:关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI),它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。

一、kpi是什么意思——看解释


有人问kpi是什么意思?这对很多人来说是一个挺生僻的词汇,可能都没听说过。小编我也是查了资料才知道kip是什么意思。还真别说,这个kpi的概念真的很重要,因为它跟我们很多人息息相关。今天就跟大家聊聊kpi是什么意思。
 
kpi是什么意思?kpi的完整形式是Key Performance Indicator,用中文解释是一个非常高大上的词汇,叫做“关键绩效指标”。通俗一点地解释,就是选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标,对单位、班组或个人进行考核,所以也叫“关键绩效指标考核”。
 
不知道大家有没有听说过 “二八原理”?所谓的“二八原理”指的是在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。其实kpi中的关键指标说的就是这20%的部分。
 
2.kpi相关缩写
了解了kpi是什么意思,我们有必要再来看看绩效考核方面的其他术语。
 
①mbo
 
mbo的完整形式为management by object,即“目标管理法”,是以目标为导向,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法,EMBA、MBA等商管教育均对MBO有所介绍。
 
②okr
 
okr的完整形式是objectives and key results,即“目标与关键成果法”,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。
 
③kra
 
kra的完整形式为key result areas,意为“关键结果领域”,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。
 
3.管理学中的几大效应
学习了kpi是什么意思,我们接着来看看管理学中几种有趣的效应。
 
①蝴蝶效应
 
上个世纪70年代,美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说,亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动,也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。蝴蝶效应是说,初始条件十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂,有些小事如经系统放大,则对一个组织、一个国家来说是很重要的,就不能糊涂。
 
②鳄鱼法则
 
假定一只鳄鱼咬住你的脚,如果你用手去试图挣脱你的脚,鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎,就被咬住得越多。所以,万一鳄鱼咬住你的脚,你唯一的办法就是牺牲一只脚。譬如在股市中,鳄鱼法则就是:当你发现自己的交易背离了市场的方向,必须立即止损,不得有任何延误,不得存有任何侥幸。
 
③手表定律
 
一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会使看表的人失去对准确时间的信心。手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或者个人无所适从。
 
④羊群效应
 
头羊往哪里走,后面的羊就跟着往哪里走。羊群效应最早是股票投资中的一个术语,主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象,有样学样,盲目效仿别人,从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。 
 
二、kpi是什么意思——KPI考核,Key Performance Indicator的缩写
 
指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业。
另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。
 
具体来说,KPI考核的实质在于:
(1)从管理目的来看,KPI考核旨在引导员工的注意力方向,将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来,从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。
(2)从管理成本来看,KPI考核可以有效的节省考核成本,减少主观考核的盲目性,缩减模糊考核的推敲时间,将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。
(3)从管理效用来看,KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题,并能够快速找到问题的症结所在,不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。
 
主要特点
 
是对企业战略目标的分解,并随企业战略的演化而被修正。是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映,不是对所有操作过程的反映。
 
核心价值
 
推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识,为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数,为绩效改进提供依据。
 
三、kpi绩效考核是什么意思——考核标准
 
考核维度
 
考核维度的确定后就要针对每一考核维度,制定相应的考核办法和设立相应的考核标准,使得考核具有可操作性,同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法:等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。
 
等级描述法
 
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级,并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定,据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
 
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作,因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中,建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别,每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然,也可以根据实际需要,划分3个或7个级别。
 
例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性,任务性的定性KPI,按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级,具体等级描述如下表。可见,在上面的例子中,每个等级的描述都是从时间,质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定,使得在考核时有了比较客观的依据,在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是:由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”,使得被考核者明确了上级对其工作的要求,明确了努力的方向,有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
 
四、kpi是什么意思——考核流程
 
KPI提取
 
每个年度、季度、月度首先对KPI指标进行提取,将各项KPI指标分类管理、实行分级激励制度。就像一根杠杆,能够根据各地市场对各项KPI完成程度的难易进行有效的调节、激励,为整体达成提供有效的路径。
 
KPI分解
 
随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”,而非强行下发,搞一刀切。每项KPI指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异,此模型中的KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制,而分解机制的依据就来自于KPI提取。
 
首先,有了KPI分类提取这个环节,会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点,之后根据盘点的信息制定差异化的KPI达成计划。如某些区域属于相对增量市场,这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成;某些区域属于比较成熟的市场,这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”,他们会根据各自区域的情况“领取”这些指标,实现了区域指标差异性,整体指标达成会更加容易。
 
其次,由于在KPI提取这个环节设立了分级激励制度,无形中为区域经理提供了“增收”的途径,自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考,他们的分析、解读、规划能力将得到提升,同时其工作积极性、主动性也会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话,甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情,这难道不正是我们希望看到的吗?
 
跟踪和优化
 
反馈机制:在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”,这个步骤包含了两个小步骤,即:过程跟踪和KPI优化。
过程跟踪就是在区域经理根据他们的情况“领取”了指标之后,在具体的实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或计划,同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况,为后续的KPI优化步骤提供依据。移动各个地市对于过程的管理显得过于放松,仅仅是填填报表什么的,甚至有些地方无视过程管理,这样就为众多造假“水分”提供了温床,到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很重要了,那么如何进行有效的跟踪呢?
 
要实行有效的跟踪,首先要有跟踪的依据,每日工作计划及客户拜访表就是一个很好的工具。有了这个工具,就是实现跟踪的方法了,结合之前笔者在快消行业的经验,总结如下几点:
 
1、电话主动跟踪,根据提交的各种表单进行电话跟踪,对其计划的内容进行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种,笔者更倾向于第三方跟踪,这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力成本。虽然会花费一些金钱成本,但是这个成本相对而言较低。
 
2、电话被动跟踪,即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里,用客户的电话回拨给直线主管,这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方法会让直线主管遭到“电话轰炸”,笔者不太赞同这种方式。
 
3、实地走访跟踪,考核部门下到各个区域进行实地走访,了解是否有按计划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的,同时可以与客户联络感情,但却是最耗费时间和人力成本的。
 
4、客户跟踪,所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置一份类似签到表的材料,区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容,定期回收。此种方式简单易行,已经被快消行业普遍采用。
 
KPI优化:根据之前进行的过程跟踪,对各个区域的计划执行及业绩(指标)达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈,与各个区域经理确认是否能够完成指标,再根据各个区域进行指标的优化、再分解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。
 
KPI考核:经过以上的流程,其实考核就变得很容易、简单有依据了。
 
五、kpi绩效考核是什么意思——主要几点如下
 
其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常管理的关系。指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节,在抽取时,应重点考虑:(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域,并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制,对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标,无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据,纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多,之所以称之为关键绩效指标,隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。
 
考核不同于日常管理,更不能取代日常管理,KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况,而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决,而是希望秋后算总账,那么考核将失去应有的意义。
 
其二,对考核方案进行解码与重新编码,构建和谐的考核关系。有关KPI考核失败的许多案例证明:KPI考核之所以沦为填表游戏,其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素,而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位,致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。
 
追求利润最大化是企业经营的宗旨,但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话,那将是大错而特错的。在个性张扬的时代,全员价值观整合的难度越来越大,企业文化的整齐划一性受到了质疑,老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大,企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。
 
恃才傲物的知识型员工是难以说服的,力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时,如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码,再好的考核方案也难以执行下去。或者说,正是借助于HR经理的翻译,老板与员工才找到了对话的平台,构建起了和谐的考核关系,消除了员工的抵触心理,使企业管理主题得以贯彻执行。
 
其三,正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系,提升企业整体绩效水平。员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效,而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以,跨过部门绩效和项目绩效,直接对员工进行 KPI考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较,比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。
 
在综合考核成绩的计算上,员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅,部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟,我们需要的是一个充满战斗力的团队,而不是个人明星。切记,绩效考核不是找茬,也不是选秀,而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。
 
其四、考核指标的设定应满足
 
KPI考核指标的设定应满足:可量化性、可达到性、挑战性。一个没办法量化的指标会流于形式,也不可能确保考核的公正性,一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的,一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状。
所以考核指标应满足可量化、可达到、有挑战性的要求。
 
KPI考核的好处:作为一种管理思想,KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具,也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏,关键就看企业如何看待和运用。
 
六、kpi是什么意思——优缺点有哪些
 
优点
 
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现。
 
2.提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
 
3.有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。
 
缺点
 
同时KPI也不是十全十美的,也有不足之处,主要是以下几点:
1.KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定。
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。
3.KPI并不是针对所有岗位都适用
 
七、kpi绩效考核是什么意思——指标特征
 
关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此,关键绩效指标具有以下特征:
1.将公司远景、战略与部门员工的工作相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。
2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务。
 
基本思路:
 
运用“鱼骨图”分析法,建立关键绩效指标体系,其主要流程有:
1.根据职责分工,确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
2.根据岗位的职责标准,定义成功的关键因素。
3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
4.关键绩效指标的分解。
 
灵活处理:
 
有些部门工作量化的确有困难,就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员,其关键绩效指标的量化难度相对大,若硬性地从其自身职责上进行量化,逻辑上也说不通,不对其量化,情理上同样也说不过去。实际处理,可以从考核其工作任务或工作要求来界定,可以通过时间来界定。从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
 
PDCA循环:
 
运用PDCA循环逐步完善和落实,其主要流程有:
1.关键绩效指标由专业人员设计。
2.设计稿上报公司领导班子审议。
3.根据公司领导班子的意见进行修订。
4.将修订稿交各职能部门讨论。
5.将讨论意见集中再修订。
6.上报批准下发。
其中1一5项,实际工作中会有几个来回。

八、kpi是什么意思——数据分析是KPI管控的核心要素
 
500强大企业里,不论是制造、采购、销售和物流部门,均有质量管控的岗位,只是叫法不一样。有的叫质量专员、有的叫运营专员、有的叫数据分析工程师、甚至有的公司称为渠道管理专员。这个岗位职位序列上虽为主管和经理,其实是光杆司令,手下没人,一切靠自己动手,属于专业性岗位序列。
 
质量管控的内容,核心就是围绕KPI转。KPI的设置、更新、统计、分析、监控乃至推动质量改善是其主要的工作内容。质量管控的好坏,表现在KPI是否“好看”。KPI“好看”了,说明工作基本做到位了,但是否真的和老板乃至客户的感知相吻合,那是另外一回事了。
 
KPI的统计和分析,这是KPI监控的基础,但更重要的却是KPI的过程监控和管理,也就是不要等到月后KPI结果出来后才分析不达标原因,进而推动改善活动。相反,在每日、每周、双周里,都要对KPI涉及到的基础业务数据进行透视分析,一旦发现“异常和缺陷”,就应该立即、马上去推动改善,做到日清日新,不做事后诸葛亮。
 
回想在联想集团工作的日子里,由于上月KPI数据要到下月5号后才能公布,这样引起了所有承运商的困惑:要是上个月15号就知道上半月的KPI结果,那下半月就要警醒起来,必要时投入资源,做好下半月,确保全月的KPI达标。
 
可见,KPI的管控,重点不在于单纯的“事后”统计和分析,而在于平时的“实时”监控和异常跟进。做到这些,就需要具备一定的数据分析能力了。对基础数据的处理和多维度的分析,就要求对excel非常熟练;对整理后的数据进行分析和呈现,需要用数据说话,用图表展示,这就需要掌握一些常用的数据分析工具和制图技巧。所以说,数据分析是KPI管控的基础和核心要素。

九、绩效考核的内容包括哪些?
 
 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以下是小编为你整理的绩效考核的内容包括哪些,希望能帮到你。
 
  年终绩效考核的内容
 
  一、年终绩效考核的基本内容
 
  1.年终绩效考核与月度、季度考核的区别
  年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多-维度的内容,它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。在季度、月度绩效考核中,业绩维度占主要地位,而年终绩效考核在考察工作业绩的同时,也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。
 
  考核目的
 
  季度、月度绩效考核。季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重,这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。
  年终绩效考核。年终绩效考核的主要指导思想是回顾过去、审视现在以及展望未来。进行考核时,除业绩维度之外,态度、能力维度都会被纳入考核范围,并且要占到一定的比重。在年终绩效考核时,一些组织会采用专门的评估方法,例如:对管理者的360度评估,对部门之间服务的质量、满意度调查等。年度绩效考核中,被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。
 
  考核对象
 
  季度、月度考核。季度、月度考核的重点更多在人的层面上,在于对员工个体的考核。
  年终绩效考核。年终绩效考核包含对部门的考核,而不仅仅是针对个人的考核。它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。停留在个体的考核,会因对考核标准、尺度把握的差异,导致整个考核系统出现不公平现象。在现代考核制度中,会涉及一个概念名词——“二次考核”,它的逻辑是先部门再个人。这两个维度的结合,才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。通常情况下,在对集团公司考核时,需要先考核其子公司;在对子公司考核时,先对其部门进行考核;在部门内部考核时,才会涉及个人层面上的考核。
 
  考核内容
  季度、月度考核。季度、月度考核的关注重点基本上是业绩指标。
  年终绩效考核。年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。例如,对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。
 
  考核方式
  季度、月度考核。季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。在对考核结果的运用方面,月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度工作计划调整的依据。
 
  年终绩效考核。年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议,每个人的成绩都是由小组评估得出,会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。在年终绩效考核组织设计时,对考核的方式需要进行深入探讨,需要一定的纳入考核方式,例如360°评估、服务态度的满意度调查等,而不仅是业绩分值的计算。因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一部分内容。在对考核结果的运用方面,年终绩效考核,一方面作为年终奖金分配的标准,另一方面用于探讨个人未来发展方向、个人发展计划、IDP设计落实等问题。
 
  年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同,其内容、方式等都有所区别。
 
  2.年终绩效考核员工的三个方面
  一般来说,年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。年终考评必须涵盖这三方面,但三者的考核方式是完全不同的:业绩维度主要是运用KPI进行考核,而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。
 
  业绩维度
  业绩维度,即个人对公司业绩的贡献,包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成,业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。
 
  一般而言,对业务能力的考评,需要从以下方面入手:
  KPI(关键业绩指标)。关键业绩指标,就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标,简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度,内容结果上也可能产生争议,但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。
 
  总体来说,KPI指标的设计分解有多种方法:
 
  第一,关键成功因素法。关键成功因素法,是指在公司目标确定后,对完成目标有细致、周全、明确的计划步骤。这是是最核心的一种方法,重点关注寻找因果联系。
 
  第二,鱼骨图。目标确定后,要明确各个步骤之间的因果内在联系,将影响这个目标的因素考虑周全,例如:人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。
  第三,因果树。因果树与鱼骨图的原理基本一致。
 
  第四,平衡计分卡。它与关键成功因素法最大的区别是,将需要考虑的因素固定。例如:企业要完成一个目标,需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。各维度之间应该是强支撑的关系,不能孤立地提取指标。在平衡计分卡中有一种战略地图法,即画出组织部门的战略地图,通过图上关系提取具有强支撑力的指标,这样才能保证正确的因果逻辑关系。从财务的维度而言,要想完成目标,或是增加收入,如老客户花钱、新拓展市场;或是降低成本,这是两大最基本的策略。从客户的维度来讲,客户买东西大概有三方面原因,一是产品优质价低,二是客户很忠诚,与客户的关系好,三是自身的品牌形象。平衡计分卡的适用性有一定限制,例如,它不一定适合快速成长的中小型企业,或是快速成长期需要进行单点突破的企业。
 
  第五,流程法。流程法主要强调节点控制,在研发等连续性作业的领域应用较多,如中小式化工企业、批量生产等。
  总之,制定KPI时,应做到简单为主,即保证其因果关系上的强支撑性。
 
  【案例】
  开门七件事
  国内一家著名网络公司在企业内部推行绩效考核。该公司人力资源部的总经理是一位在美国学习人力资源方向专业的MBA,最初,他编辑了大量复杂的指标体系库,但在实际操作时遇到了较大困难。后来他进行了改进,采取了一种名为“开门七件事”的考核方法。
 
  在每个季度初期,他和公司高管讨论该季度需要完成的七件事,包括五个业务指标、两个管理指标,每位与会高管都提出自己的想法,以是否支撑阶段战略目标为标准,由小组会议讨论指标的合理性。确定之后,每位总经理再与自己的部门经理以同样的标准讨论指标合理性,如此层层向下分解。人力资源部门在制定过程中始终充当一个参谋的角色,提供思路、方法以及逻辑支撑。使用这种方式半年之后,收到了理想的效果。
 
  由此可见,企业制定KPI时,应尽力挖掘因果关系,坚持以因果关系为制定的基本方法。
 
  GS(目标设定类指标)。在很多时候,GS是为了完成KPI而出现的,也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。这部分指标多以定性的形式出现,主要目的是支撑KPI。例如:一家公司将今年的业务目标增长定到年均40%以上,但通过目标分解,发现现有条件已不支持实现这一目标,需要采用新的战略手段来实现,如扩大地域、扩大经营领域等。企业在开设分公司、开发新市场时,核心问题是该分公司的领导层,因此人力资源部门的主要任务就是选拔与培养人才,这可以被看作支撑KPI的工作目标设定。
 
  在做GS(目标设定)类指标时,要注意其一般是对公司战略目标分解而获得的重要的工作思想,一般来自:一是战略目标,二是个人职责,可以通过岗位说明书提前设定工作指标,这是企业最擅长做的事情,三是临时安排的重要工作事项。
  GS制定的基本技巧,即GS设定的四个维度:数量(完成的工作数量是否准确?)、时间(完成主要工作是否及时?)、质量(各主要工作的质量如何?)、成本(完成主要工作时的费用支出是否合理?)。通过这些就可以基本上界定一些工作目标,设定相关标准。对于一些初步绩效指标,根据对每个流程关键控制要点的分析,对相关的控制要点,在其中也可以看出这四个维度。
 
如表1所示。
 
  表1 初步绩效指标体系表
 
  时 间 成 本 风 险 结 果
新产品设计 新业务开发按时
完成率 新业务开发
平均成本 年度新业务
开发总数
市场营销 促销活动按时
完成率 营销费用预算达成率 新业务用户
认知度
采购管理 办公用品采购周期 采购成本预算达成率 违规采购
的次数 采购质量问题
发生次数
招聘管理 年度大学生招聘
按时完成率 招聘费用预算达成率 用人单位对招聘人员
符合要求的满意度
预算管理 预算编制按时
完成率 未按预算流程控制的次数 公司整体预算达成率
行政管理 重点任务物资保证按时完成率 食堂管理费用预算达成率 员工对后勤管理
的满意度
  在以上的四个维度以外,指标分解还有一些小技巧——能量化的量化,不能量化的细化,不能细化的可将其过程化或流程化。即判断一个指标是否可以被量化,假如无法被量化,就采取细化——考虑完成的过程和其阶段性节点。
  要点提示
  GS设定的四个维度:
  ① 数量;
  ② 质量;
  ③ 时间;
  ④ 成本。
  工作态度
  工作态度,包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识等。工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。
 
  工作能力
  工作能力,也称业务能力,包含个人的专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力以及沟通能力等。
  国内很多优秀企业在年终对管理人员的管理能力考评上采用例如360度评估等评估方法。每年年末在内网上做该评估,每个人可以查阅自己的考核结果,这些考核结果可以反映一个人过去一年的计划能力、战略思维能力、管理能力以及他的强项和弱项。通过这样一种方式,每个被考评者都能了解自己的强弱所在,同时这也是人力资源部门对其来年在变革管理培训方面需要加强或改进的评判依据。
 
  此外,对于管理者的年末考核,应该再加上一个价值观维度。众所周知的“有德有才,破格重用”,这实际上就是表明只有个人认同公司价值观,才能为整体业绩做出贡献。此外,价值观还包括一个人未来的成长潜力等维度。
 
  二、年终绩效考核的方式与方法
 
  1.绩效考核的两个维度
  业绩导向与行为导向
  在绩效考核中,基本的指导思想是岗位的业务特性与职责层级不同,在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同。如果被考评者级别越高,则更加强调以他的业绩导向为主;被考评者级别越低,则是以其行为导向为主。
 
  团队导向与个人导向
  岗位的业务特性与职责层级不同,在团队业绩与个体业绩之间的侧重也不同。被考评者的级别越高,则以团队业绩实现为主。高层考核的指标是整个公司的业务指标,以业绩导向、团队业务为主,这是指公司的利润销售或极大战略版块的核心指标。
 
  作为部门经理或总监,在年终考核时应多以业绩导向作为考核维度为主。作为高层管理团队,最核心的任务是管理,即通过别人将任务完成,部门的业绩也包括管理者自身的工作内容,因此,在对其个人进行年度考核时,他的部门的业绩应成为考核重点。在一些较为成熟的企业中,其某地区分公司的总经理的考核指标中约60%是整个集团公司的指标,40%是他的地区分公司的指标。这种指标的划分强调了团队的重要性。
 
  在考核中,需要分清业务的性质——是个人业务为主还是团队业务为主。在很多大型外资企业中,团队业务是重点考察对象。一个成熟企业应该逐渐淡化个人对企业业绩的影响。强调团队业绩考核就是一种弱化个人影响的方式。具体考核导向的选择是由企业的发展阶段、业务形式决定的,但基本指导思想是:对于高层的考核以业绩导向、团队业绩为主;对于基层的考核以行为导向、个人业绩为主。考核当中具体的权重分划可以具体问题具体分析。
 
  2.绩效考核的基本方法
 
  具体来说,绩效考核的基本方法包括:
  叙述评价法
  叙述评价法,是指评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容”和“考核要素”,以评语来描述员工的业绩,类似述职考评。
  述职考评对于公司中高级以上级别的管理人员而言是值得推广的,其好处包括:
  第一,述职报告需要参与考评者积极思考,是一个能够锻炼思维技巧、思维能力的有效方法;
  第二,通过纳入述职考评,可以有一个面对面的沟通、咨询环节,管理人员的沟通技巧也会通过这种方式得到培养与提高;
 
  第三,可以互相分享经验。
  在年终绩效考核中,应该有述职考评这样的环节,并且应尽可能正规化,而不是仅停留于写报告的层面。人力资源应该对述职报告的质量进行认真控制,做到规范化、模板化。
 
  量表测评法
  量表测评法,是指用一系列标准的量表,进行考核评价,并按统计分析规律进行综合分析,得出考核评价结果,把握有关人员的情况和状态的方法。例如,使用KPI、态度行为指标评价、能力指标评价等。
 
  态度行为指标评价。一个基础性的工作,有多重方式来对其进行考核。
  量表评定法。由主动性差到积极主动,不同的程度细分为5个等级。
  混合标准尺度法。个人对内部关系与外部关系处理上的基本方法。
 
  关键事件法。记录观察员工的“突出”行为。在进行考评时,考评人员需要有事实依据控制对分数的加减。这些年度的事实依据基本来自于个人的相关月度记录等。这种方法有利于考核人员对被考核人员的绩效面谈顺利开展,同时也能准确衡量员工的行为表现。这也是过程管理的一部分内容。
 
  行为观察法。列出关键事件或行为后,用“从不、偶尔、有时、经常、总是”量化。
  工作标准法
  工作标准法,是指把员工的工作与企业制定的工作标准相对照,以确定员工业绩的方法。工作标准法与量表测评法相类似。
  每日评成记录法
  每日评成记录法适用于考核项目和标准比较明确,工作内容相对比较简单,可以通过设定几项固定的绩效指标,如工作强度、工作难度、工作数量等进行每日评价。
 
  在以上四种主要的年终绩效考核方式方法中,叙述评价法应该得到重视,尤其在中高层管理团队中更加应该得到广泛应用。如在其中再加入一个质询环节,则可以更加有效地利用管理团队的经验,帮助一个部门分析其在过去一年中的得失,同时对其未来一年的发展进行计划。
  
3.管理人员年终绩效考核的内容和形式
  对一个人进行评价的最基本的三个方面是业绩、态度、能力,简单来说分别是干得怎么样、能不能干、是不是愿意干。
  对于中层管理干部的考核,主要划分为业绩测评、综合素质以及满意度。
 
  业绩测评
  业绩测评的着重点在于被测评者对业绩的贡献。业绩评价占考核权重的70%,关键业绩指标是业绩测评的主要内容,而在关键业绩指标中,上级主管一年内打分的平均分占到40%,年终业绩占60%,这表明是结果与过程的关系,可以总结为“432法则”——“4”指所有考核指标都构成时间、数量、质量、成本四个维度;“3”指能量化量化,不能量化就细化,不能细化就过程化;“2”指考评指标的构成里需要考虑到结果的过程。
 
  综合素质
  综合素质包括管理能力与个人品德,占到考核权重的20%。测评时由上级、同级和直接下级打分,可采用360度测评(图1)方法,通过对被考核对象的上级、下属、供应者、同事以及服务对象全方位地满意度调查,按照不同权重,最终统计出测评结果。需要注意的是,360度测评是一个评价工具而非考核工具,因此评价结果不宜直接与奖惩分配等问题挂钩,同时在设计权重时要根据自身的考核意图进行适当调整。

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